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在公司发展初期，跨部门协同管理主要依靠叁个要素：历史经验、员工的主动性、上级的直接干预。随着公司的发展壮大，工作总量增加、工作复杂性增加以及新的员工加入，使总经理忙不瑕接。

继续使用原来的办法来应对新的局面，这是不明智的。

进入转型期的公司，需要把“手工化”的管理过程转化成“自动化”。

如何转化？只需两个工具：流程管理和目标管理。两者相比，流程管理更为复杂，配套的工作更多，实施难度更大。更适合大中型公司。

更快捷方面的做法是：只需抓住跨部门协作的关键点：就是如何确保一个部门对其他部门的成果贡献，其中包含成果的数量、质量和时间节点等要素，放在一起可称为“一项工作活动的结果”。这就是目标的概念。

目标是一项工作活动的结果，目标是在事先已经设定并且达成共识的。

例如：

1.生产与销售的协作，需要生产保证“交货及时”、“质量合格”、“成本控制”叁大目标。而销售需要提供的是“订单质量”目标，如下单要及时清晰准确，每月供货计划是相对均衡便于生产的，订单变更的比率是受控的。

2.采购与生产的协作，需要采购保证“采购及时”、“采购质量”、“采购成本”叁大目标。

3.人力资源部对其他部门的贡献，同样包含了人力资源的数量、质量、成本等目标。

4.其余各项工作均是如此。

不难看出，目标的设定有系统性、协同性，并且各部门必须达成共识，就知道自己部门该如何向内部客户贡献成果了。

原理并不难理解，但这只是目标管理的第一个环节。

也许，会让您意外的是，目标管理的管理对象并不是目标，因为目标是一个结果，是无法执行也无法管控的，可以管控的是计划。

计划和目标的关系：先有目标、再有计划；先有互相支持的目标，才有互相支持的计划。但问题是：制定计划在很多公司也是不严谨的、不全面的、没有事先讨论的，各做各的，因此行动也是各行其是，当然谈不上协作性，甚至在执行计划的时候是互相干扰的。原因是计划的产生并没有遵照目标管理的规则。

解决跨部门协作困难、工作效率低下等管理问题，让企事业管理、运营更轻松。